Zijn alleen kleine zorgorganisaties “in control”?
3 reactie(s) |
Tekstgrootte: 
Deze vrees wordt gevoed door de recente negatieve ontwikkelingen bij enkele grote zorgorganisaties. De vraag is, zeker voor ons controllers, waren deze organisaties dan niet “in control”? Ik denk het wel, maar vaak spelen andere factoren een rol.
De ideale omvang
Wat is een ideale omvang voor een zorgorganisatie? Ik zou zeggen niet te klein en niet te groot. Als je klein bent, kun je moeilijk de snel op elkaar volgende wijzigingen volgen en in de organisatie implementeren. Je hebt daar nu eenmaal capaciteit (kwalitatief en kwantitatief) voor nodig die je niet hebt of relatief tegen hoge kosten moet inhuren. Ik zie dan ook regelmatig dat kleine organisaties achterlopen met het inrichten van de bedrijfsvoering op de veranderde omstandigheden.
Ook niet te groot, je mist dan sneller het overzicht. Wel heb je meer middelen om de bedrijfsvoering en de daarbij behorende systemen goed in te richten. Het probleem bij deze organisaties is vaak dat de systemen onvoldoende of verkeerd worden gebruikt. Zeker bij fusieorganisaties waar men voor dezelfde toepassing verschillende ICT-systemen gebruikt. Probeer dan maar eens eenduidige, tijdige en betrouwbare informatie periodiek te produceren.
Andere factoren
Welke factoren spelen dan wel bij organisaties waar het mis gaat/ging? Uit eigen ervaring weet ik dat dat meestal hele menselijke factoren zijn. Ik bedoel de onhebbelijkheden die wij mensen nu eenmaal hebben. Er moet dan alleen een controller zijn die tegen zijn bestuur zegt “dit kan niet!!”. En hoe ver ga je dan? Op weg naar huis, na de vergadering waar mij dat overkwam, schoot mij door het hoofd: “heb ik morgen nog wel een baan?” Het jaar daarop wel, bij het nieuwe bestuur brak mijn houding/gedrag van toen mij wel op!
Reageer hieronder op dit weblog!
3 reactie(s)
Beste Rikke,
Ik schrik van je opmerkingen in de laatste alinea. Je bent toch niet meteen een klokkenluider door te rapporteren van het verschuiven van uitgavenpatronen en -gedrag? Middels percentages is aan te geven dat het soort kosten wat je bedoeld veel hoger is dan voorheen? Ik krijg een somber gevoel van een glijdende schaal, een controller die zijn mond houd, mensen die bang zijn zichzelf belachelijk te maken als ze iets melden wat afwijkt van de gangbare sfeer etc. Tja, het is niet makkelijk, want na magere jaren mogen toch ook wel een paar vette?
Zijn er geen (openbare) richtlijnen voor expense reports? Er is een risico van onevenredig verlies aan status van personen en bedrijf als bepaalde uitgaven achteraf niet door de beugel kunnen. De schade is erg groot als dat publiekelijk gebeurd. Reden om te matigen?
Rikke, ik wens je veel succes in de moeilijke afwegingen die je blijkbaar maakt.
Groet,
In onze pioniersfase hadden we weinig geld en wisten we door elk dubbeltje om te draaien de organisatie overeind te houden.
Inmiddels zijn we groter en zitten we financieel ruimer bij kas. Geleidelijk aan verandert ook de cultuur. Wat eerst 'not done' was kan opeens wel. De Raad van Toezicht gaat uit eten in drie-sterren restaurants en veel vergaderingen blijken opeens niet zonder eten en drinken te kunnen. Het pand waarin we zitten is compleet verbouwd en krijgt een luxe uitstraling.
Uiteindelijk zijn het mensen die hierin de keuzes maken. Grotere organisaties trekken andere bestuurders aan. Status is een hele belangrijke factor. Daarnaast is het bij een grotere organisatie voor niet financiële mensen niet duidelijk waar het geld aan besteed wordt. De verantwoording die bestuurders af moeten leggen vermindert daardoor.
Ik vind de positie van de controller hierin, mijn eigen positie, een hele lastige. In hoeverre moet je de klokkenluider zijn? Ik vertel de Raad van Toezicht niet alles wat ik weet. De Raad van Toezicht stelt geen vragen om het te weten te komen..
Beste Jan,
Dank voor je persoonlijke reactie op het FD bericht. Mijn ervaringen zijn de volgende:
Je hebt gelijk: te grote organisaties verliezen het overzicht; zijn niet in staat snel in te spelen op de wijzigende omstandigheden (cq financiering?!) en hebben moeite om ingebakken culturen om te vormen. Ik deel de bezorgheid van Kamerleden over (te) grote organisaties die (zijn) ontstaan.
Kleine organisaties kunnen soepel en flexibel zijn, maar de marges zijn te smal om de relatief hoge kosten van de veranderingen op te brengen.
Maar er is meer aan de hand: veel besturen en directies zijn (nog steeds) niet gewend aan de gevolgen van de nieuwe financieringstructuur. De financiering dwingt tot zeer dicht op de cijfers zitten en snel bijsturen, maar dat moet de directie en bestuur dan ook écht doen.
Door de fusies ontstaan bedrijven die de 'oude' directies en besturen boven het hoofd groeien. Voor de nieuwe bedrijven, van een soms drastisch gewijzigde omvang, die ontstaan is een ander slag directie, bestuur en management nodig. En volgens mij regelmatig óók een ander slag controller. Zeker op bestuur en directie niveau spelen na fusies de door jou genoemde menselijke factoren als trots etc. mee dat niet de consequenties getrokken worden van de spanning tussen capaciteiten en de eisen die de nieuwe onderneming stelt.
De zorg staat nog veel veranderingen te wachten.
Reageren
Over Jan Klaren
Jan Klaren werkt sinds drie jaar als interim-manager (en af en toe als organisatieadviseur) in de zorg (AWBZ-gefinancierd), meestal als controller.
Controllers vacatures
Opinie: Duurzaam ondernemen
Wist u dat duurzaamheid en winstmaximalisatie niet haaks op elkaar staan, maar dat zij elkaar juist versterken? En wist u dat een slimme duuzame aanpak kan leiden tot indrukwekkende kostenbesparingen? De beurt aan de controller om een mening te geven over de stand van zaken.
