BPM: dé oplossing voor de toekomstrobuuste organisatie

0 reactie(s) | Tekstgrootte:

Van organisaties wordt onder druk van de toenemende dynamiek in de markt voortdurend flexibiliteit, klantgerichtheid en een korte reactietijd verwacht. Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin de bedrijfsprocessen van de organisatie snel en flexibel aanpasbaar zijn aan de veranderende marktomstandigheden. Door goed functionerende bedrijfsprocessen wordt de organisatie in staat gesteld snel op de wensen van de klant in te spelen wat een verbetering van de bedrijfsprestaties en concurrentiepositie tot gevolg heeft. Tevens wordt BPM gezien als een belangrijk vehikel om te ‘communiceren’ met ICT.

Kloof tussen de business en ICT
Nog steeds is de kloof tussen business en ICT (alignment) te groot. De business heeft te maken met de toenemende dynamiek en de ICT zit vaak met sterk verouderde (legacy) systemen en spaghetti architecturen, waardoor iedere wijziging in de systemen onevenredig veel tijd vergt. Daarnaast zijn de ‘business-mensen’ vaak slecht in staat om hun business behoefte door te vertalen naar ICT oplossingen wat leidt tot tijdverlies en frustratie.

De toekomstrobuuste organisatie
Steeds meer organisaties introduceren daarom BPM-achtige aspecten in hun besturing, procesinrichting en ICT ondersteuning. Innovatievermogen, toekomstflexibiliteit en procesoptimalisatie staan hierbij voorop. Uit onderzoek naar de rol en volwassenheid van procesmanagement in Nederland blijkt dat vrijwel alle organisaties procesmanagement zien als de katalysator om toekomstrobuustheid te bereiken. Een toekomstrobuuste organisatie is in staat om zich met de hele organisatie, inclusief de ICT, snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Procesmanagement is dé brug om business innovaties en procesflexibilisering door te vertalen naar ICT.
 
1. De kanteling naar procesgericht sturen vereist lange termijn managementcommitment en executie kracht. Het algemeen management wil graag snel resultaat, de procesmanager wil graag flexibiliteit door samenhang in de procesketen. De uitdaging waar de toekomstrobuuste topmanager voor staat is deze korte en lange termijn ambities met elkaar in balans brengen.

2. Toekomstrobuustheid stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van onderliggende geautomatiseerde systemen. Meer dan de helft (53%) van de onderzochte organisaties is bezig met het ‘service gericht’ maken van hun geautomatiseerde systemen, middels service-IT zoals SOA (Service Oriented Architecturen) en SAAS (Software as a Service).

3. Toekomstrobuustheid vereist systemen waarin de ‘business rules´ snel aanpasbaar zijn (business rules management). Op dit moment zijn de meeste geautomatiseerde systemen (legacy) nog niet zover. Uit het onderzoek komt naar voren dat het verschil tussen de huidige situatie en de ambitie op dit onderwerp het hoogste is. Van de onderzochte organisaties geeft 68% aan nu bezig te zijn met het vastleggen van de business rules en verwacht pas over twee jaar zover te zijn dat deze rules ook in de applicaties zijn geïmplementeerd.

4. Ontwikkel een visie op service gerichte applicaties. Procesmanagement kan nooit de belofte van de gewenste toekomstrobuustheid waarmaken als de onderliggende legacy systemen niet worden geflexibiliseerd. Je kan nog zoveel procesgericht werken, de aanpasbaarheid van onderliggende ICT bepaalt de snelheid van handelen. Managers moeten leren kijken naar hun organisatie als een verzameling legostenen, waarbij programmamanagement en verandermanagement de enige constanten zijn.

5. Organisaties functioneren meer en meer in ‘organisatie-overstijgende ketens’ en zullen ook continue moeten kunnen meebewegen met veranderingen in deze ketens. Organiseer om die reden het procesmanagement op drie niveaus. Als eerste het niveau van de keten, voor organisatieoverstijgende processen gericht op ketenintegratie en de eigen ‘kerncompetentie’. Het niveau van de eigen organisatie, waarbij de proceseigenaar verantwoordelijk is voor afdeling- en systeemoverstijgende processen. Binnen de processen rondom kern applicaties, waarbij de proceseigenaar het functioneel beheer voor zijn of haar rekening neemt.

6. Zorg voor een business architectuur die goed aansluit op de informatiearchitectuur en besteed hierin expliciet aandacht aan meta datamanagement , zowel op branche/keten niveau als binnen de organisatie. Omdat informatie door iedereen op dezelfde manier geïnterpreteerd moet worden, zijn goede gegevensdefinities hiervoor onontbeerlijk. Beheer van metadata is een verantwoordelijkheid van de business.

Bron: Bisnez Management