Waardemanagement: het speeltje van Corporate controlling?

0 reactie(s) | Tekstgrootte:

Gerelateerd:

• De andere winst van activity based costing
• Winstmanipulatie is van alle tijden
• Mind Mapping helpt controllers effectiever te werken

VBM is een managementmethode waarbij een organisatie stuurt op het creëren van economische waarde in plaats van op traditionele accountingmaatstaven als winst of omzet.

Van strategie naar waardecreatie
Een onderneming die de strategische keuze heeft gemaakt om op waarde te sturen, zal dit uiteindelijk vertaald moeten zien in beslissingen en acties van medewerkers om de beoogde waardecreatie te realiseren. Hiertoe dient het managementcontrolsysteem te worden ingericht op een wijze dat dit het gedrag van managers en medewerkers zodanig beïnvloedt dat dit leidt tot waardecreatie.

'Corporate speeltje'
Als VBM beperkt blijft tot een ‘corporate speeltje’, kan dit tot gevolg hebben dat het sturen op waarde niet de voordelen brengt die het een organisatie kan bieden die de organisatie voor ogen heeft. Ter voorkoming dat de implementatie van VBM tot een speeltje van (corporate) controlling wordt gezien, maar juist voor een meer ondernemende cultuur kan zorgen doordat medewerkers actiever bij de organisatie worden betrokken, is het zaak dat:

- Er een beter kapitaalbesef heerst onder managers en medewerkers, hetgeen zich vertaalt in aandacht voor de balans in aanvulling op de winst- en verliesrekening.

- Er een eenduidige controltaal binnen de gehele organisatie bestaat, die ervoor zorgt dat iedereen dezelfde doelen voor ogen heeft.

Tips voor een succesvolle implementatie van waardemanagement:

1. Leerperiode: De eerste periode is een leerperiode; u moet bereid zijn om het systeem levend te houden en waar nodig parameters aan te passen indien deze te weinig realistisch zijn gesteld.
   
   
2. Incentives: Enerzijds moet u VBM linken aan incentives om de gewenste gedragsverandering teweeg te brengen bij het management; anderzijds kan het misschien beter zijn om een jaartje te wachten met de effectieve link, om te zien of het systeem met de initiële parameters stabiel werkt en om wat praktische ervaring in het eigen bedrijf op te doen. Gezien de directe link tussen incentives en de manager, moet het beloningssysteem ‘sterk’ in zijn schoenen staan.
   
   
3. Training: Het belang van training mag niet worden onderschat. Training in de initiële fase moet grondig en continu (regelmatig) gebeuren, om het management grondig voor te bereiden op de nieuwe maatstaf en zijn gerelateerde parameters. De eerste paar jaren na de start blijft training belangrijk.
   
   
4. Relevante VBM-tools: Het maken van VBM-tools helpt de verspreiding van de VBM-gedachte in de operationele beslissingen. Tools moeten uiteraard relevant zijn voor de unit of afdeling (en derhalve dus lokaal gemaakt).
   
   
5. Business: Alhoewel de link tussen VBM en incentives belangrijk is, moet te allen tijde worden vermeden dat het VBM-systeem te veel wordt gelinkt aan HRM en te weinig met de business (strategy, operations, controlling). Training helpt hierbij, evenals goed gebalanceerd trainingsmateriaal.
   
   
6. Aanspreekpunt: Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat na de VBM-implementatie er een centraal aanspreekpunt beschikbaar blijft om problemen te verzamelen en aan te pakken en om ervoor te zorgen dat belangrijke issues snel worden opgelost, omdat problemen de aandacht afleiden van het business voeren.

Valkuil
Gebrek aan ownership: Wanneer er op basis van rationele overwegingen besloten wordt om VBM toe te passen in de organisatie kan er iemand voor de resultaten verantwoordelijk worden gesteld. Gebrek aan ‘ownership’ vertaalt zich in discussies waarin de controller uitleg moet geven over afwijkingen tussen gebudgetteerde EP (economic profit) en werkelijke uitkomsten, zonder dat hij hier verantwoordelijkheid voor draagt. Deze vorm van implementatie van value based management is niet meer dan ‘een rekenexercitie zonder consequenties’.


Bron: Controllers Magazine, klik hier voor het hele artikel