Acht teamrollen

0 reactie(s) | Tekstgrootte:

Gerelateerd:

• Toets uw kennis
• Keer terug naar de werkvloer

1. De voorzitter
Wat maakt iemand tot een goede leider in een team? De ideale voorzitter heeft niet een IQ dat niet boven dat van het gemiddelde van de groep uitsteekt. Hij is ook beslist niet boven gemiddeld creatief. Een belangrijke eigenschap was zijn vertrouwen in de mensen en kan daardoor als geen ander profiteren van de kwaliteiten van anderen. Belbin vertelt over een zeer succesvolle voorzitter. De voorzitter haalt het beste uit mensen boven.

Wat is een typische voorzitter?
Een echte voorzitter is relatief sterk en dominant en sterk gericht op het behalen van doelen. Daarnaast is een echte voorzitter tamelijk onverstoorbaar. Belbin citeert een collega: ‘De goede voorzitter is tolerant genoeg om naar anderen te luisteren en sterk genoeg om hun adviezen naast zich neer te leggen.’ De voorzitter kenmerkt zich bovendien door sterke doelgerichtheid. De voorzitter houdt voortdurend het teamdoel in de gaten en koerst daarop.

2. De plant
Er zijn volgens Belbin twee soorten creatievelingen in een team te onderscheiden. Creativiteit is een belangrijke succesfactor mits er ruimte voor is. Op basis van een creativiteitstest onderscheidden de onderzoekers creatieve mensen. Vervolgens plantte men deze creatievelingen (die inmiddels door de onderzoekers ‘plant’ werden genoemd) in teams. Deze teams deden het vrijwel zonder uitzondering goed tot zeer goed.

Wat is een typische plant?
De plant is een ietwat naar binnengekeerde, serieuze creatieveling met bij tijd en wijle briljante en onorthodoxe ideeën. Hij of zij weet veel, heeft veel fantasie en is bovengemiddeld intelligent. Maar de plant vindt het moeilijk om zijn ideeën aan de man te brengen. Deels omdat hij wat moeite heeft met andere mensen, deels omdat hij praktische bezwaren het liefst wegdenkt. ‘Dat is uitwerking ...’ vindt een plant. Een plant in z’n eentje komt niet ver. Meer planten zijn al snel de dood in de pot: die hebben teveel ideeën en komen er onderling niet uit.

3. De vormer
Volgens Belbin is een tweede leiderschapsrol noodzakelijk. Na de ideale voorzitter te hebben geïdentificeerd is de volgende stap om te kijken wie de tegenpool van de onverstoorbare voorzitter is. Veel managers die het juist in de barre werkelijkheid uitstekend doen, lijken in hun scores niet op de ideale voorzitter die Belbin had geïdentificeerd. De tweede groep leiders betreft de groep van de geslaagde managers die vechtjassen zijn. Mensen met maar één passie en dat is winnen!

Wat is een typische vormer?
De echte vormer is een opportunist, een realist en nogal emotioneel. De echter vormer is vastberaden en onbevreesd. Maar de echte vormer is ook snel gefrustreerd en tamelijk achterdochtig. Maar bovenal is de vormer enorm gedreven en beschikt de vormer over heel veel energie.

4. De Brononderzoeker
Het aardige van het onderzoek van Belbin is dat hij in de gelegenheid was om een Plant van het type 1 en een plant van het type 2 in één groep te plaatsen en observatoren te vragen speciaal op die twee planten te letten. Wat bleek? De nieuw ontdekte planten bedachten al die nieuwe ideeën niet zelf: ze pikten ze van anderen. Deze nieuwe planten hadden gewoon heel goede contacten én een heel scherp oog voor belangwekkende nieuwe ideeën. En ze konden die nieuwe ideeën ook nog eens aan de man brengen! Omdat ze zo handig omsprongen met hun hulpbronnen, noemde Belbin deze creatievelingen ‘Brononderzoeker’.

Wat is een typische brononderzoeker?
De brononderzoeker is een netwerker pur sang. De brononderzoeker stelt de juiste vragen op het juiste moment aan de juiste mensen. Hij is enthousiast en heeft plezier in een uitdaging. De brononderzoeker ziet geen problemen, hij ziet kansen. Hij kent overal wel iemand die weer iemand kennen die hem verder kunnen helpen. En de brononderzoeker heeft een neusje voor goede ideeën. De brononderzoeker is geen heilige. Hij geneert zich niet om andermans ideeën te gebruiken voor eigen doeleinden.

5. De bedrijfsman
Belbin identificeerde de mensen met de ideeën en de mensen die de leiding op zich konden nemen. Het lag voor de hand om te onderzoeken in hoeverre er ook typische waterdragers zijn. Belbin kwam niet bedrogen uit. Want wat de bedrijfsman vooral typeert is zijn loyaliteit aan het bedrijf en zijn discipline. Juist in grote organisaties kan een bedrijfsman zich ontwikkelen tot topmanager. De bedrijfsman is niet te beroerd om de rotklussen te doen, de bedrijfsman is niet te lui om dergelijke klussen ook af te maken. Ten slotte is de bedrijfsman ook enigszins conservatief. Hij koestert het goede en laat zich niet een twee drie overhalen om iets nieuws te beginnen. En dat zijn kwaliteiten die in grote organisaties (waar iedere dag tientallen, vaak heel leuke, ideeën worden gegenereerd) waardevol zijn.

Wat is een typische bedrijfsman?
De bedrijfsman is behoudend, plichtsgetrouw en gebruikt zijn gezonde verstand. Hij kan organiseren (ook zijn eigen werk), werkt hard en is praktisch aangelegd. De bedrijfsman is niet erg flexibel. Veranderingen mogen maar met mate. Nieuwe ideeën zijn prima maar de echte bedrijfsman hanteert het adagium: eerst zien dan geloven.

6. De monitor
Niet iedereen past even goed in een team. De monitor lijkt daar één van. Belbin had geconstateerd dat er in veel teams een soort “muurbloem”-type was die zich eigenlijk niet of nauwelijks liet gelden totdat er gekozen moest worden. Op dat moment bleek deze muurbloem uitstekend in staat om voor en tegens af te wegen en een rationele, verstandige afweging te maken.

Wat is een typische monitor?
Een monitor stort zich beslist niet in het strijdgewoel. Een monitor wacht tot het stof is gaan liggen, ordent de zaken en stelt een beslissing voor. En omdat de monitor betrekkelijk neutraal de groepsprocessen heeft gevolgd kun je erop rekenen dat de monitor tot een verstandig besluit komt.

7. De groepswerker
Een team is een verzameling individuen, ieder met z’n eigen belangen en ideeën. Het is eigenlijk een wonder dat ondanks al die verschillen een team toch nog een gezamenlijk resultaat kan behalen. Maar In veel teams zitten ook een of twee mensen zijn die eigenlijk alleen maar vriendelijk zijn. Iemand die de boel sust als het mis dreigt te gaan, iemand die luistert, iemand die de moeilijke types “erbij” kan houden.

Wat is een typische groepswerker?
Het grote verschil met de voorzitter is het gebrek aan dominantie. De voorzitter kiest en schroomt niet om naar voren te stappen als er een leider wordt gevraagd. De groepswerker doet dan juist gauw een stapje naar achteren. Maar juist door de vriendelijkheid van de groepswerker en zijn totale gebrek aan het streven naar dominantie is de groepswerker voor niemand bedreigend. Dat maakt hem zo belangrijk. Zeker in professionele organisaties waar haantjesgedrag bij de leidinggevenden eerder regel dan uitzondering is, is een groepswerker vaak een aanwinst. En omdat iedereen wel voor hem en onder hem wil werken, wordt zo’n groepswerker vaak nog leidinggevende ook!

8. De zorgdrager
Nogal wat projecten gaan de mist in doordat ze gewoon niet goed genoeg doordacht zijn. Iedereen denkt dat de ander dat wel zal doen en als puntje bij paaltje komt. Maar als de zorgdrager ergens aan begint, maakt hij het af. De zorgdrager heeft een lichte neiging tot zeuren: ‘Ja maar wat als ...’.

Wat is een typische zorgdrager?
De zorgdrager is ordelijk, nauwgezet en licht perfectionistisch. Een beetje klagerig is een zorgdrager ook. Dat geeft ook te maken met zijn perfectionisme. Want daarin is de zorgdrager vaak de enige. De bedrijfsman heeft weliswaar ook veel discipline maar is meer gefocust op de grote lijnen en de bedrijfsdoelen. De zorgdrager is meer de man van de details. De zorgdrager is beslist minder extern georiënteerd. Wat de bedrijfsman en de zorgdrager met elkaar verbindt is hun plichtsbesef en ordelijkheid.

 
Bron: Leren.nl