Tien boeken voor de controller

0 reactie(s) | Tekstgrootte:

Gerelateerd:

• Keer terug naar de werkvloer
• De productieve controller
• Tips voor de efficiënte controller

1. De controller als navigator (Peter Jongerius)
De praktijk van de controller bestaat niet uit vakgebieden of thema's. De praktijk bestaat vooral uit het oplossen van problemen. Dit vraagt een herziening van de rol van de controller. Als navigator heeft hij in deze nieuwe rol ook andere kennis nodig, zoals logistiek en ERP.In De controller als navigator worden vijf problemen in cases geschetst en uitgewerkt. Hierin staat uw rol als navigator centraal. Want dat is kenmerkend voor uw nieuwe rol. Hierin bent u niet alleen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de cijfers maar ook (mede)verantwoordelijk voor de realisatie ervan.

2. In control: theorie en praktijk (Rob Uiterlinden)
Risicomanagement is verre van nieuw. Iedereen maakt al dan niet bewust bij iedere beslissing een risicoafweging. Hoe betrouwbaar vind ik deze verkoper? Kan ik deze hypotheek ook betalen als het wat minder gaat? Ook in organisaties wordt bij het nemen van beslissingen een risicoafweging gemaakt. Kunnen we deze acquisitie wel aan? Is de markt klaar voor dit nieuwe product? Kortom, omgaan met risico’s hoort bij ondernemen. Toch is er de laatste jaren een toenemende belangstelling voor het vak risicomanagement. Waarom eigenlijk? Dat komt omdat zich een aantal schandalen heeft voorgedaan met een enorm negatief effect op de desbetreffende organisaties en hun stakeholders. De recente kredietcrisis laat nog eens zien wat er kan gebeuren als met risico’s niet goed wordt omgegaan. Wetgevers hebben op de schandalen gereageerd (SOx, Tabaksblat) en zullen dat naar aanleiding van de kredietcrisis opnieuw gaan doen.

3. Management control (Maurice Franssen, Freek Schepers)
Management control is het proces waarbij managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie te implementeren. Dat management control een vakgebied in beweging is, blijkt onder andere uit het grote aantal concepten en modellen dat de afgelopen decennia is ontwikkeld. In de praktijk ontbreekt echter vaak een duidelijke samenhang tussen deze concepten. Bovendien blijkt de praktische vertaalslag niet altijd eenvoudig. In dit boek wordt ingegaan op een groeimodel voor beheersing aan de hand van een zestal beheersingsdoelstellingen voor management control: financial, cost, tactical, process, chain en project control.

4. 'Interne beheersing' (Roger Meuwissen, Eddy Vaassen, Laury Bollen, e.a.)
Het boek 'Interne beheersing' maakt deel uit van de serie Informatie & Control en behandelt de interne beheersing en administratieve organisatie van organisaties. Waar het 'Basisboek Informatie & Control' de grondslagen van het vakgebied 'Interne Beheersing' introduceert, biedt dit vervolgboek een verdere verdieping van de grondslagen en beheersingsprocessen en een uitgebreide behandeling van de interne beheersing en administratieve organisatie in verschillende typen organisaties.

5. De controller als manager (L.A.M. van Gorp)
Het controllersvak is een zwaar vak. Het zijn niet zozeer de financieel-administratieve kennis en vaardigheden waar administrateurs en controllers het soms moeilijk mee hebben, maar juist de vele dingen daar omheen. Want meer kan de meeste andere functionarissen moet een controller kunnen omgaan met vogels van allerlei pluimage. En niet alleen omgaan met, hij moet hen ook kunnen bewegen tot een bepaald gedrag. Rationele argumentatie, waarin controllers meestal sterk zijn, schiet daarbij nogal eens tekort.  De controller als manager, niet alleen en zelfs niet in de eerste plaats van zijn eigen afdeling, maar van processen; het beïnvloeden van mensen over wie hij geen hiërarchisch gezag heeft: daarover gaat dit boekje. Het is toegespitst op administrateurs en controllers, er wordt ingegaan op wat vaak juist hun problemen zijn in de communicatie en het geeft inzicht in processen en in wat mensen beweegt om iets wel of niet te doen. En, misschien nog wel belangrijker, het werpt tevens een blik op de houding, de gewoontes, de hebbelijkheden en onhebbelijkheden van de controller zelf. Want wie zichzelf niet kent, hoe kan die anderen effectief benaderen?

6. Control voor leiders: wat doet u aan het systeem? (Harrie Aardema)
U vindt hier níét het zoveelste recept voor optimale control in instrumentele zin. U krijgt geen format of standaardaanpak aangereikt. Dit is géén technisch vakboek voor controllers. Het is vooral een bezinning- en ideeënboek voor iederéén die met planning & control (P&C) te maken heeft. De boodschap richt zich tot ‘leiders’ die verantwoordelijkheid willen nemen voor control: mensen die bestaande patronen bespreekbaar maken en daarin veranderingen doorvoeren door zelf voorop te gaan.

7. Controle is goed, vertrouwen nog beter (Kees Cools)
Corporate governance gaat over macht. Macht is noodzakelijk en productief, maar macht moet ook worden gecontroleerd. Al bij de oprichting in 1602 van 's werelds eerste beursgenoteerde onderneming, de VOC, waren er grote corporate governance-problemen. Telkens weer en ook na de financiële schandalen van de afgelopen jaren, kwamen er nieuwe wetten en codes die de relatie tussen bestuurder, commissarissen en aandeelhouders proberen te regelen en die eisen stellen aan verantwoording, transparantie en risicobeheersing. Maar zijn die wetten en regels wel effectei en wat zijn hun bijeffecten?

8. Why and how audits must change (Thomas Houck)
'Why and How Audits Must Change: Practical Guidance to Improve Your Audits' beschrijft de essentiële stappen die accountantskantoren moeten nemen om de auditkwaliteit te verbeteren. De auteur verschaft een gedetailleerd verslag van belangrijke onderwerpen zoals auditingtechnieken op risicobasis, analytische procedures, technologie en interne controls. De auteur verklaard tevens waarom vaak gebruikte auditbenaderingen niet afdoende zijn om wezenlijke fraude op te merken.

9. Control Self Assessment (Moed, T.)
Recente ontwikkelingen, zoals het invoeren van 'in control'-verklaringen, hebben ervoor gezorgd dat het teopassen van Control Self Assessments (CSA's) steeds meer in de belangstelling is gekomen. Bij het uitvoeren van een CSA beoordelen managers en medewerkers van de betreffende bedrijfsonderdelen de effectiviteit van de interne beheersmaatregelen volgens een gestructureerd proces. In tegenstelling tot traditionele auditinstrumenten wordt de uiteindelijke beoordeling dus niet uitgevoerd door een auditor maar door de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering en beheersing van het proces.

10. 'Managing Beyond Control' (Fred Lachotzki, Robert Noteboom)
Een grote organisatie wordt het beste geleid door de afstemming tussen strategie en uitvoering te meten en te managen. Geen enkel aantal werkbezoeken of motivatiesessies kan echter ooit voldoende zijn om ervoor te zorgen dat de strategie tot diep in de organisatie wordt gecommuniceerd, begrepen, aanvaard en uitgevoerd. De CEO heeft een model nodig waarmee hij kan delegeren en decentraliseren. De focus van het management moet worden verlegd van gestructureerde controle naar gestuurde interactie.

Bron: Bol.com, controllersmagazine.nl, managementboek.nl