Verandertraject kansloos zonder urgentiebesef

1 reactie(s) | Tekstgrootte:

Het is dus eerst zaak om onder het personeel voldoende urgentiebesef te creëren. Alleen dan werken mensen mee en kun je de vaart erin houden.

Praktijkvoorbeeld
Ik sprak laatst met een manager, die zelf vond dat haar medewerkers moeten veranderen. Na veel doorvragen werd mij nog steeds niet duidelijk waarom er iets moest veranderen. Zij zei letterlijk dat het allemaal wel goed functioneerde, maar zij wilde meer. Meer teamwerk, elkaar helpen, jezelf ontwikkelen. Dit was allemaal gebaseerd op haar eigen ervaring bij een ander bedrijf. Daar werd zij enthousiast van. Eenzelfde situatie wilde ze graag binnen haar huidige afdeling bereiken.

Feitelijk was dit haar droom die ze op deze situatie projecteerde. Maar hoe vertaal je jouw droom naar je medewerkers, zodat het ook hún droom wordt? Dat is niet eenvoudig als er geen echte noodzaak is tot verandering. Mijn advies aan haar was toch nog eens heel goed nadenken wat ze precies wil veranderen en waarom. Hoe ziet dat ideale plaatje eruit? Wat levert dat dan concreet op voor haar, de organisatie en haar medewerkers? De volgende stap is met je medewerkers in gesprek gaan om te horen wat zij graag willen, wat er in hun ogen zou moeten veranderen. Misschien kun je daarin een overeenkomst vinden, die je kunt aangrijpen om de veranderingen in gang te zetten. Anders is het kansloos.

De noodzaak van veranderingen aantonen
De noodzaak van veranderingen kun je aantonen met behulp van een praktijksituatie die duidelijk de kloof tussen de huidige prestatie en de gewenste prestatie laat zien. Dit doe je door informatie te verzamelen over fouten, mislukkingen en gemiste kansen. Verhalen en klachten van klanten die ontevreden zijn. Informatie over trends in de markt en prestaties van concurrenten, die veranderingen noodzakelijk maken.

Combinatie logica en emotie sleutel tot succes
Maar een overtuigend zakelijk verhaal is niet genoeg. De noodzaak om te veranderen moet door je medewerkers zelf ook gevoeld worden, zodat ze emotioneel geprikkeld worden.

Om dit te bereiken moet je drie zaken duidelijk maken:

1. De situatie: feiten, gegevens over de prestatie, de marktsituatie en de concurrentiepositie. Hierdoor zien de medewerkers het probleem.
   
2. Het probleem: het mogelijke negatieve resultaat als er niets verandert, dus wat staat er op het spel. Hierdoor gaan medewerkers het probleem ook voelen.
   
3. Het profijt: wat levert het op en hoe kunnen we het probleem oplossen. Medewerkers worden geprikkeld als ze het voordeel voor henzelf zien en gaan handelen vanuit emoties. Als medewerkers ook vanuit emotie willen veranderen is succes verzekerd.

De rol van de manager
De primaire rol is om alle betrokkenen te laten zien en voelen dat de verandering noodzakelijk is. Vervolgens is het belangrijk om medewerkers te betrekken en te stimuleren zelf ook met voorstellen voor verbetering te komen. De moeilijkste rol is zelfgenoegzaamheid op te sporen en aan te pakken. Dit zijn signalen van ontkenning:  'Zo erg is het nou ook weer niet'. Of te weinig zicht op wat de nieuwe situatie op gaat leveren. Grijp hier op in door nog een keer de noodzaak te benadrukken en het positieve beeld van de toekomst te scheppen. Hierdoor stoppen de ondermijnende acties en wordt de verandering binnen de organisatie breed gedragen.

Hilde Vossen, veranderspecialist bij Vossen P&O Advies