'Systeem Denken' kan van controller moneymaker maken

3 reactie(s) | Tekstgrootte:

Gerelateerd:

• Controller als moneymaker : van after the fact naar before the fact control

Een lerende en groeiende onderneming zal altijd te maken krijgen met een stabilisatieproces dat de groei zal doen afnemen, zoals in onderstaande figuur getoond.

Het lijkt er op dat een organisatie dus altijd met een dilemma te maken krijgt tussen groei en stabiliteit, zoals weergegeven in de volgende figuur.

Maar dit conflict is er niet werkelijk, want om een continu florerende organisatie te zijn moet je zowel stabiliteit als groei hebben. Er is geen keuze: of je hebt ze beide, of je hebt niets.

Organisaties zijn als systemen bijzonder complex en worden daardoor in subsystemen opgesplitst, met alle gevolgen van dien, zoals silomentaliteit, communicatie-, synchronisatie-, en coördinatie-issues, en streven naar lokale optimalisatie.

Door deze opsplitsing is er een continu dilemma tussen 'Protect Sales' en 'Control Costs' en tussen systeemoptimalisatie en lokale optimalisatie.

Doordat het systeem is opgesplitst in subsystemen, ligt de focus van de meeste controllers op het streven naar lokale optimalisatie door middel van kostenbeheersing en efficiency. De meeste controllers richten zich dan ook op 'Control Costs' en kunnen zeer goed beslissingsinformatie verstrekken met betrekking tot dit onderwerp.

Echter, wanneer het komt tot 'Protect Sales' dan neemt ervaring en intuïtie de overhand, de zogenaamde gut feeling.

Controllers worden dus continu geconfronteerd met een dilemma bij de uitoefening van hun beroep. De reden daarvoor is dat de meeste controllers in lokale termen denken.

Een organisatie is echter een systeem van onderling afhankelijke en samenwerkende elementen. Wat dus in één onderdeel van het systeem gebeurt heeft gevolgen voor het gehele systeem, vanwege de onderlinge afhankelijkheden. Dit betekent dan ook dat het systeem als geheel geoptimaliseerd moet worden en niet de individuele elementen.

In dit opzicht is het aantal vrijheidsgraden in het systeem veel meer bepalend dan het aantal elementen. Hoe meer onderlinge afhankelijkheden er in een systeem bestaan, hoe minder vrijheidsgraden er zijn. Daarom bepaalt slechts een klein aantal elementen de prestatie van het systeem. Dit verschil in complexiteit kan men zien in de volgende figuur. System One toont de gangbare kijk op complexiteit en System Two de nieuwe kijk: het Systeem Denken.

Men kan daarom ook stellen dat een systeem zowel complex als inherent simpel kan zijn. En we kunnen zelfs stellen dat hoe complexer een systeem is, hoe simpeler het eigenlijk is. We moeten dus die paar elementen identificeren die de prestatie van het systeem bepalen en we moeten de causale relaties tussen deze elementen en alle andere elementen in kaart brengen. Pas als we dit kunnen, kunnen we het gehele systeem naar een hoger prestatieniveau brengen.

Deze paar elementen die de prestatie van het systeem bepalen zijn dus de constraints in het systeem en derhalve de leverage-punten die we vanuit het Systeem Denken zoeken.

Een systeem kan dus nooit succesvol zijn wanneer één onderdeel zijn prestatie verbetert ten koste van een ander onderdeel. Helaas opereren managers en controllers volgens de gedachte dat de maximumprestatie van het systeem gelijk is aan de som van de prestaties van de verschillende onderdelen. Het systeemoptimum is echter allesbehalve de som van de afzonderlijke delen. Integendeel, in vele gevallen is het zelfs minder.

Een systeem kun je dan ook vergelijken met een ketting. Versterking van welke schakel dan ook, heeft geen zin zolang de zwakste schakel niet versterkt wordt. Indien een organisatie de sterkere schakels nog meer versterkt kan het zelfs tot chaos in de organisatie leiden.

In onderstaande figuur bijvoorbeeld kan de doorstroming nooit meer dan 3 eenheden per uur zijn. Indien een onderneming dus probeert om met meer orders te beginnen zal dit slechts tot uiting komen in meer onderhanden werk, tussenvoorraden en het allerbelangrijkste een verlenging van de productiedoorlooptijd. Er is dan ook een direct verband tussen de hoeveelheid onderhanden werk en de productiedoorlooptijd en dit verband wordt vaak niet gezien, omdat men vanuit de kostenefficiëntie elke hulpbron zo efficiënt mogelijk tracht te gebruiken.

Zoals uit dit voorbeeld blijkt, staat efficiëntie niet gelijk aan effectiviteit en in de meeste gevallen staan ze zelfs lijnrecht tegenover elkaar.

Er zijn dus twee soorten complexiteit: complexiteit van detail en dynamische complexiteit. De managers en controllers die zich richten op lokale optimalisatie zullen te maken hebben met complexiteit van detail en zich overladen met data. Deze overvloed aan data leidt wellicht tot mooie rapporten, maar niet tot goede stuur- en beslissingsinformatie. Immers, door de bomen kun je het bos vaak niet meer zien. Managers en controllers die zich richten op systeemoptimalisatie hebben derhalve geen behoefte aan alle details en zijn slechts geïnteresseerd in de variabelen van de dynamische complexiteit. Dynamische complexiteit betreft dus de causale relaties tussen systeemonderdelen en daarvoor heb je kwalitatieve informatie nodig; niet kwantitatieve data.

De ware hefboomwerking in de meeste beleidssituaties ligt dan ook in het begrijpen van de dynamische complexiteit en niet de complexiteit van het detail. Om een diep fundamenteel probleem te kunnen identificeren is het gebruik van Systeem Denken en Constraints Management nodig. Het Systeem Denken gaat uit van het gehele systeem en niet van de deelsystemen en stelt dat de beste prestatieverbetering behaald kan worden door het identificeren van de beperkende factoren en daar een hefboomwerking voor te vinden. Constraints Management stelt vervolgens de tools beschikbaar om deze beperkende factoren - en dus de werkelijk fundamentele oorzaken - te kunnen identificeren en daar dan ook de oplossingen voor te vinden.

Door het Systeem Denken en Constraints Management te omarmen, zal het management en de controller in staat zijn de onderneming op de leer- en groeicurve te houden door continu de beperkende factor op te heffen die het stabilisatieproces in werking heeft gesteld. Dit is een continu proces dat nooit ophoudt.

Op ieder moment dat een organisatie in een evenwichtssituatie terechtkomt, hetgeen zich uit in een afnemende groei, is er sprake van een constraint binnen het systeem. De enige mogelijkheid om verder te gaan op het groeipad is om het evenwichtspunt naar een hoger punt te brengen. Dit kan alleen door de constraint als leveragepunt te gebruiken.

Omzet kan theoretisch tot het oneindige groeien, maar kosten kunnen nooit beneden een bepaald niveau gebracht worden zonder het voortbestaan van de onderneming in gevaar te brengen, doordat te veel snijden in de kosten de stabiliteit in gevaar kan brengen.

Om op het groeipad te komen en te blijven moet de organisatie er continu voor zorgen dat haar doorvoer/omzet sneller groeit en blijft groeien dan zijn operationele uitgaven/kosten. En om stabiel te blijven moet de organisatie er tegelijkertijd absoluut voor waken haar hulpbronnen uit te putten en/of te hoge risico’s te nemen. Er is dus werkelijk geen dilemma tussen protect sales en control costs. Je hebt beide nodig.

Alleen door op het niveau van het systeem te denken kan een organisatie er voor zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen en de afzonderlijke onderdelen allemaal werken in het belang van het grotere geheel en niet in hun eigen belang. Op deze manier zal een System Two-organisatie altijd beter presteren dan een System One-organisatie.

Indien men niet de werkelijke problemen kan identificeren zal men uiteindelijk alleen symptomen gaan bestrijden die het uiteindelijk alleen maar moeilijker maken om de fundamentele problemen te vinden en op te lossen. Alleen door het Systeem Denken en Constraints Management te omarmen kan een controller - en daarmee de organisatie - een moneymaker worden.

Eric Buining, iCPM Solutions