Hoe kan de MKB-controller de kredietcrisis beheersen?

0 reactie(s) | Tekstgrootte:

Laten we het maar duidelijk stellen: de kredietcrisis valt niet mee en is nog lang niet voorbij. Wat medio 2007 begon als een crisis in de financiële markten, leek eerst aan het bedrijfsleven voorbij te gaan. In september 2008 werd verwacht dat de economische groei in ons land in 2009 nog +1% zou zijn. Het Centraal Planbureau (CPB) houdt nu vast aan een groei van -3½%, maar het Internationaal Monetaire Fonds (IMF) denkt eerder aan -5%. Mogelijk krijgt het CPB gelijk, maar de onzekerheid is groot. Wat doet bijvoorbeeld de Nederlandse export? Het zou goed kunnen dat deze in 2009 met 10% inzakt. Dan leert een vuistregel dat de groei -4% wordt. Maar de “exportval” kan ook zomaar  5% of 15% zijn.

Crisis houdt aan
Het is onwaarschijnlijk dat de Nederlandse economie snel aantrekt. Gewoonlijk komen op- en neergangen in ons land een half jaar (of nog langer) later dan in de Verenigde Staten. Als in dat land tegen de jaarwisseling de groei terugkeert, moeten wij mogelijk nog tot de zomer van 2010 wachten. En dan is het niet onmogelijk, dat de groei eerst heel laag zal zijn. De huidige kredietcrisis is namelijk een ingewikkeld samenstel van tenminste drie crises:
1) een dieptepunt in een gewone 7 tot 11-jarige conjuctuurcyclus (1982, 1993, 2002, 2009)
2) een crisis in het bankwezen en het vastgoed (hoge reële rentes en lage vastgoedprijzen)
3) een crisis op grondstoffen- en valutamarkten (zie de olieprijs en de koers van het pond)

Lege orderportefeuilles
Als de crisis dus scherp is, nog een jaartje aanhoudt en aarzelend voorbij gaat, is het zaak om daar als bedrijfsleven goed op in te spelen. Even een wat minder jaartje accepteren en dan op de oude voet verder gaan zit er niet in. Het midden- en kleinbedrijf (MKB) lijkt minder getroffen dan het grootbedrijf, afgezien van bijvoorbeeld garages, transport, scheepsbouw en export. Maar ook hier doet voor veel bedrijven de tijd zijn werk: orderportefeuilles raken alsmaar leger en (eind-) afnemers worden voorzichtiger.

Maatregelen bedenken
Wat kan het MKB zelf doen om het tij te keren? Bedrijven uit de noordelijke grensregio houden mij een heel palet aan maatregelen voor. Ik geef er enige door, ingedeeld in vier groepen. Deze liggen, heel herkenbaar voor controllers, in de sfeer van omzet, kosten, activa en financiering.

Omzetbeheer
Het lijkt misschien raar om nu de bedrijfsomzet op proberen te krikken, maar drie voorbeelden geven te denken. Iemand uit de transportsector zit “tussen twee banen”. Hij pakt een idee voor een nieuw vervoersconcept op, spreekt erover met mensen van hoog tot laag en boetseert zo aan een bedrijfsplan. Een kleine ICT-ondernemer heeft zijn grotendeels internationale omzet al vroeg zien afnemen. Dit brengt hem op het idee om een innovatie versneld te vermarkten. Hij richt met anderen een nieuw bedrijf op en gebruikt zijn oude bedrijf als springplank. Een derde ondernemer adviseert met een specifiek vastgoedconcept in een nieuwe regio. Om zijn klantenkring uit te breiden, zet hij extra verkooppersoneel in. Verder kan ook gedacht worden aan prijsreductie, met risico van gewenning bij afnemers, om zo de afzetmarkt te beschermen.

Kostenbeheer
Snoeien in de bedrijfskosten is in slechte tijden heel herkenbaar. Als blijkt dat een deel van de kosten kunnen worden gemaakt in verzwakte valuta, kan aan verplaatsing van productie naar het buitenland gedacht worden. Het Verenigd Koninkrijk kan bijvoorbeeld minder ver zijn dan gedacht! Wanneer de omvang van de overhead op de verwachte groei van het bedrijf is vooruit gelopen, kan het verstandig zijn om snel tot een reductie te besluiten. Als er voor direct personeel minder werk is gekomen, biedt werktijdverkorting enig soelaas, maar er moet bij langdurige afname van de bedrijvigheid ook aan ontslag gedacht worden. Bij maak- en inkoopdelen kunnen met leveranciers lagere prijzen afgesproken worden. Tenslotte leidt het verlagen van het werkkapitaal tot lagere financiële kosten (hierover later meer).

Activabeheer
Bij bedrijfsactiva wordt al snel gefocust op vlottende activa, die behoren tot het werkkapitaal. Het lijkt vaak niet moeilijk om hierin te korten. Liquiditeitssaldo’s afromen, debiteuren “kort” houden (en crediteuren “lang” houden), alsmede voorraden verlagen liggen voor de hand. Het uitstellen van investeringen kan daarnaast tijdelijk lucht geven. Een eventuele extra onderhoudsbeurt aan een oude machine geeft trekkers van een investering ook de kans om nog eens na te denken over wat hun mooie nieuwe machine nu echt aan moet kunnen. Een mogelijk gewenste uitbesteding van werk lonkt des te meer, als derden met een bescheiden dekking van vaste kosten tevreden zijn. Overname van een bedrijf dat in moeilijkheden is geraakt kan overigens ook lucratief zijn.

Beheer financiering
De bedrijfsfinanciering is in een ander daglicht komen te staan. Banken geven minder krediet, maar voor goede bedrijfsplannen is er nog altijd geld (merkt de bovengenoemde ICT-ondernemer). Daarnaast is de basisrente welwaar gezakt, maar hebben banken hun opslagen verhoogd. Ze hebben minder geld, maken hogere kosten en dragen meer risico. Daarbij worden procedures bij de kredietverlening stroperiger. En waarom ook niet: een bank mag bijvoorbeeld toch om een netjes opgeschreven bedrijfsplan vragen? Over lange en korte bancaire kredietvormen en -tarieven valt overigens te onderhandelen en dat geldt ook voor het leverancierskrediet. Tenslotte kunnen niet–traditionele financiers, zoals regionale ontwikkelingsmaatschappijen, factorbedrijven en leasemaatschappijen, het werkkapitaal van het MKB ondersteunen.

Maatregelen uitvoeren
Het zou mooi zijn, als MKB-bedrijven de kredietcrisis met samenhangende maatregelen te lijf kunnen gaan. Daarbij moet erop gelet worden, dat alle maatregelen positieve én negatieve effecten hebben, zowel op korte als op lange termijn. Een goed doordachte reactie, met een flexibele aanpak en een stapsgewijze fasering is te verkiezen. Als leveranciers bijvoorbeeld aarzelen met betalen, is het zaak om snel navraag te doen, zonodig druk op de ketel zetten en eventueel vroegtijdig naar de rechter te stappen.

Een controller zal verder altijd impliciet of expliciet willen kijken naar het contante waarde effect van voorgestelde maatregelen. Hij zal ook letten op de uitvoering van de gemaakte plannen en deze zodra dat nodig is consequent bij willen sturen. Het is dus al met al een kwestie van verstandig passen en meten.

Wim Westerman is universitair docent bij de Vakgroep Financiering van de Rijksuniversiteit Groningen en fellow bij het Centre for International Banking, Insurance and Finance (CIBIF).