Budgetstress

0 reactie(s) | Tekstgrootte:

Ten eerste duurt het budgetproces in de regel te lang. Veel bedrijven starten in augustus en ronden ergens in november af met als gevolg dat in het eerste kwartaal van het nieuwe jaar al blijkt dat de uitgangspunten van een halfjaar ervoor zijn achterhaald. De vraag is dan wat je aan het budget als stuurinstrument nog hebt.

Feestje van de controller
In de tweede plaats draait het budgetproces te vaak om het opleveren van 'de cijfers' terwijl de onderbouwing ervan veel minder aandacht krijgt. Het budgetproces ontaardt daardoor in het feestje van de controller. Veel belangrijker dan de cijfers is de inschatting van managers. De weg van de beschouwingen rondom de business en de vertaalslag daarvan in geprojecteerde resultaten is vaak te kort en te weinig procesmatig ingeregeld. Gevolg: managers herkennen de cijfers niet en voelen zich niet gecommitteerd.

HQ wil groei
Ten derde daagt het budgetproces door de kortetermijnhorizon niet uit tot innovatie en/of 'out of the box'-denken. Veelal mondt budgetteren uit in een synthese van de cijfers van het lopende jaar, die van vorig jaar, de laatste forecast en de door HQ opgelegde groeiquote. De uitkomst in termen van omzet en EBIT staat vaak al vast. Vervolgens wordt het bijbehorende financiële plan er naartoe geschreven wordt. HQ wil groei? Dan krijgt het groei! Zijn we elkaar dan niet collectief voor de gek aan het houden?

Veiligheidskleppen
Als laatste verschijnsel zijn er nog de veiligheidskleppen (slack/gaming) die op verschillende managementniveaus worden ingebouwd. Dit om te voorkomen dat men te snel met de billen bloot moet in tijden dat het even wat tegen zit. Rekeninghoudende met de spaarpotjes uit het lopende jaar en het wat aanzetten van de kosten in het nieuwe jaar haal je als manager al gauw zonder problemen de zomer. Maar daarmee worden alle nuttige signalen over de performance van het bedrijf weggedrukt en krijgt het hogere management geen inzicht in de werkelijke bewegingen. Weg transparantie!

Verstoppertje spelen
Een andere benadering door het hogere management zou juist tot meer inzicht kunnen leiden. Budgetten die aangemerkt worden als managementcontracten leiden tot situaties waarin managers verstoppertje gaan spelen als een negatieve afwijking tot ingrijpen van bovenaf leidt. Een maand het budget niet halen is al reden tot zorg. Twee maanden op rij het budget missen is reden tot (gespeelde) paniek. Managers wringen zich dan in bochten om toch vooral het begrote resultaat neer te zetten waardoor beslissingen kunnen worden genomen die op langere termijn contraproductief zijn. Zo gaat juist waarde verloren.

Coach
De positie van de manager heeft dan veel weg van die van de voetbalcoach. Als de club slecht speelt wordt de coach onder druk gezet of ontslagen. Managers inpeperen dat het niet goed gaat is zinloos. Dat weet men zelf heus wel en en de goede manager heeft  zijn maatregelen al genomen.  Meer druk leidt niet per se tot betere managementprestaties. Een coachende en meedenkende opstelling wel. Dan bewijs je als hogere manager je toegevoegde waarde.

Richtinggevend budget
Daarom voel ik veel meer voor een budget dat richtinggevend is en kan worden beschouwd als een eerste schot voor het komende jaar. Meer dan dat kan het ook niet zijn. Je kunt immers in september niet voorspellen hoe het resultaat in maart van het jaar daarop zal zijn. Je kunt managers ook afrekenen op de groei ten opzichte van voorgaande jaren en op het halen van kwartaalprognoses. Immers, daarin is steeds de laatste informatie verwerkt en dus meer geschikt om een organisatie te tunen. Wat niet wil zeggen dat er geen stevige doelen moeten worden gesteld. Alleen met één verschil. Hoger en business management overleggen hierover en doen dit op basis van de acceptatie van wat reëel gezien mogelijk is. Dit kan nog aangevuld worden door telkens een vaste periode vooruit te kijken (rolling forecast) zodat ook op meer langere termijneffecten kan worden gestuurd.

Kortom: ga eens wat meer ontspannen om met budgetten en bepaal in overleg wat er telkens mogelijk is. De einduitkomst is mijns inziens hetzelfde.