De andere winst van activity based costing

1 reactie(s) | Tekstgrootte:

Gerelateerd:

• Meer subsidie voor innoverende bedrijven
• ICT-projecten steeds succesvoller
• Medewerkers lekken veel minder in 2009

Er wordt te veel gekeken naar de ‘tool’ ABC en niet naar het effect van het gebruik van ABC op gedrag. In de gedragsverandering zit namelijk nog een andere grote winst van ABC.

De andere winst van ABC zit in het feit dat mensen nieuwe inzichten krijgen in de organisatie en hun eigen werk. Deze inzichten leiden ertoe dat mensen zich structureel op een andere manier gaan gedragen. Het model dat beschrijft hoe nieuwe inzichten leiden tot een andere houding en uiteindelijk een gedragsverandering, is afkomstig uit het boek ‘Beliefs, attitude, intention and behaviour’ van Fishbein en Ajzen (1975) en staat bekend als de ‘Theory of reasoned action’. In dit artikel geven we inzicht hoe dit model ook opgaat voor ABC.

Oorspronkelijk doel
Het oorspronkelijke doel van activity based costing is een oplossing te bieden voor de ‘oneerlijke’ verdeling van indirecte kosten over producten. De kern van de oplossing is de indirecte kosten op activiteitenniveau toe te rekenen aan de directe kosten door middel van een ‘kostenveroorzaker’ (cost driver). Op deze manier worden alleen die indirecte kosten aan een bepaald product toegerekend die ook werkelijk veroorzaakt worden door de productie van dat product. Gevolg hiervan is dat er een beter inzicht wordt verkregen in de ‘echte’ winstgevendheid van bijvoorbeeld producten, activiteiten en bedrijfsonderdelen. Door de jaren heen is ABC uitgegroeid van een methode om kostprijzen van producten te berekenen tot een algemene besturingsmethodiek.

Naast het berekenen van kostprijzen wordt de informatie uit het ABC-systeem gebruikt om beslissingen te nemen met betrekking tot bijvoorbeeld verkoopprijzen, investeringen en productiviteitsnormen. ABC maakt het mogelijk naar toegevoegde waarde van activiteiten te kijken in een breder verband, bijvoorbeeld met betrekking tot de gewenste kwaliteit van een product. Daarnaast kan het ABC-model gebruikt worden om de impact van bepaalde beslissingen op bijvoorbeeld capaciteit en/of planning door te rekenen.

ABC stimuleert nadenken
Vanuit dit inzicht kan de slag gemaakt worden naar kwaliteit en productiviteit. Feitelijk zijn kwaliteit, productiviteit en kosten onlosmakelijk met elkaar verbonden en in samenhang te beïnvloeden. De extra kosten (zowel in geld als extra benodigde tijd) van bijvoorbeeld een keer extra controleren of een product aan gestelde eisen voldoet, worden zichtbaar. De afweging tussen extra kosten en meer focus op kwaliteit kan dus meer bewust worden gemaakt.

Binnen het ABC-traject komt ook vaak een discussie op gang over productiviteit. Je moet namelijk normtijden en hoeveelheden voor de activiteiten hebben om het model te complementeren. Dit betekent tevens dat je inzicht krijgt in hoe productief een medewerker zou moeten zijn op een dag. Het vaststellen van een bepaalde target voor een performance-indicator (bijvoorbeeld het beperken van de uitval in een productielijn tot 5 procent) kan met ABC direct in verband worden gebracht met een bepaalde activiteit, zoals uit te voeren controles. Als je uitval wil beperken, kan dit betekenen dat je meer tijd moet nemen voor één controle of het aantal controles moet vermeerderen.

Met ABC is het mogelijk de gevolgen van meerdere scenario’s op een accurate manier door te rekenen. Hierdoor kan een bewuste keuze worden gemaakt voor een bepaald scenario en de gevolgen daarvan op de performance van de organisatie. Je hebt dus altijd overzicht over de gevolgen van bepaalde beslissingen op benodigde capaciteit, kosten, kwaliteit en performance. Dit leidt tot een meer kostenbewuste houding. Het leren omgaan met kosten is een ander belangrijk element in het creëren van een kostenbewuste houding.

Naar een gedragsverandering
Je kunt dus kostenbewustzijn creëren door het gebruik van ABC. De verandering in houding die dit tot gevolg heeft, leidt ertoe dat mensen er zelf naar streven dat de verbanden tussen activiteiten, kosten en opbrengsten binnen hun invloedssfeer worden geoptimaliseerd.

Door dit toegenomen gevoel van grip op de eigen werkomgeving zijn mensen sterker geneigd om zich op een andere manier te gedragen. Medewerkers zien hun visie gevalideerd in het gedrag van collega’s en de waardering van hun leidinggevenden (het organisatieklimaat). Dit bevestigt en versterkt de nieuwe kostbewuste houding. Het (voorbeeld)gedrag van het management is hierin heel belangrijk. Als het management zich niet naar de nieuwe systematiek gedraagt, zal de impact ervan op de organisatie kleiner zijn.

Meer inzicht
De toegenomen transparantie leidt ertoe dat mensen met een frisse blik naar hun werk kijken. Dit zou omschreven kunnen worden als wat men van de organisatie en/of hun rol daarin denkt te weten en wat men daarvan vindt. Deze combinatie bepaalt een verandering in de houding van mensen, die zich als gevolg daarvan anders gaan gedragen. Door het nieuwe gedrag krijgen mensen een nieuw inzicht in hun eigen werk. Zij begrijpen beter de organisatie en hun rol daarin. Hierdoor voelen zij zich meer betrokken bij die organisatie.

Gevolg van de toegenomen betrokkenheid bij de organisatie is dat men eerder geneigd is een stap extra te doen als dit nodig is. Men staat flexibeler in zijn rol.

Een ander gevolg van het nieuwe inzicht in de organisatie is dat medewerkers beter begrijpen waarom bepaalde beslissingen genomen worden. Ze gaan de organisatie als ‘eerlijker’ zien, wat een additioneel effect heeft op de betrokkenheid bij de organisatie (legitimiteit). Een belangrijke factor om dit te stimuleren, is het beloningsbeleid. De nieuwe inzichten in individuele performance moeten als leidraad worden gebruikt om medewerkers op te beoordelen. Men moet worden afgerekend op het wel of niet halen van de nieuwe normen.

Lees het hele artikel: Controllers Magazine (maart 2009)